1. Einleitung

Kommunikation im Qualitätsmanagement, unbestritten ein Kernelement im Management von Organisationen, findet nur selten eine umfassende Würdigung. Auch im Folgenden werden fokussiert nur bestimmte Aspekte beleuchtet, die eher aus der pragmatischen Perspektive Kommunikation im Qualitätsmanagement betrachten. Genau genommen werden für bestimmte Phasen im Qualitätsmanagement Kommunikationsmittel als phasenspezifisch oder phasennotwendig benannt, die eine Organisation oder die Führung einer Organisation in die Lage versetzen, Inhalte, die ein umfassendes Qualitätsmanagement oder einzelne Teilaspekte des Qualitätsmanagements erfordern, auch effizient in die Tat umzusetzen. Bevor die einzelnen Phasen und die dafür relevanten Kommunikationsmodule ausführlicher behandelt werden, erscheint es sinnvoll, die in der Überschrift genannten Begriffe zu klären.

Qualitätsmanagement wird in der DIN EN ISO 9000 definiert als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Leitung und Lenkung einer Organisation bezüglich Qualität“. Diese fassen all die Aktivitäten bezüglich der Politik, der Ziele, der Planung, der Lenkung, der Sicherung und Verbesserung im Hinblick auf Qualität zusammen. Beim Total Quality Management oder im Umfassenden Qualitätsmanagement ist die Teilnahme aller Mitglieder der Organisation eine unbestrittene Forderung.

Kommunikation ist laut Duden vom Lateinischen communicare herstammend, d. h. „gemeinschaftlich tun, mitteilen“; daher auch communis „gemeinsam“ oder communicatio „Mitteilung, Unterredung“. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts kamen über englische Einflüsse die Bedeutung “Verständigung, Informationsaustausch“ als Bedeutungsinhalte dazu. Im Deutschen Wörterbuch „Wahrig“ ist Kommunikation als „Verbindung, Zusammenhang, Verkehr, Umgang und Verständigung“ (zwischen Menschen) definiert. Während die Begriffe Qualitätsmanagement und Kommunikation in ihrer Klärung und Definition sicher nichts Wunderbares produzieren, lohnt es sich, auf die Begriffe "kritisch" und "konstruktiv" zu blicken.
Konstruktiv im Duden heißt „folgerichtig, aufbauend“ und im Wahrig „zusammenfügend und entwickelnd“. Dieses Adjektiv ist für die Kommunikation im QM wie geschaffen, insbesondere wenn man sich dessen Gegenteil, nämlich destruktiv, vor Augen hält.

Anders ist es bei dem Wort kritisch. Hier führt der Duden an „streng prüfend und beurteilend, anspruchsvoll, tadelnd, wissenschaftlich erläuternd, bedenklich, gefährlich“. Der Frage, inwieweit ausgerechnet dieses Adjektiv als erstes in einer Überschrift zur Kommunikation im QM stehen sollte, mag mit dem Hinweis begegnet werden, dass gerade kommunikative Fragestellungen zum Teil sehr unspezifisch allgemein, zum Teil selbst bei weitem Umfang des Wissenschaftsbegriffs wenig wissenschaftlich betrieben werden. Insofern ist dieses „kritisch“ sehr wohl in seinem Doppelsinn, nämlich „streng prüfen und beurteilen, anspruchsvoll“, aber gleichzeitig auch „bedenklich und gefährlich“ gesetzt worden. Der Weg zu einer evidenzbasierten Kommunikationswissenschaft im QM ist noch sehr weit offen.

Folgt man einer Klassifikation von Literaturauswertungen durch Greenbaum und Falcione (1974), führen sie sieben unterschiedliche Themenbereiche der Kommunikation auf, die in Organisationen beforscht und wissenschaftlich bearbeitet wurden. In den weitgefächerten Themen zeigt sich bereits die zentrale Funktion der Kommunikation, die Simon bereits 1945 zusammenfasst in „communication is absolutely essential to organization“.

Damit zeigt sich die „Schwierigkeit, die zum Teil disparaten Themenstellungen noch mit einer einzigen Definition aufzufangen. Horizontale und vertikale (nach oben bzw. nach unten ge-rich-tete), interpersonelle Kommu-nikation, die zur Informations-weitergabe, zur Kontrolle von Arbeitsverhalten, zur Motivation von Mitarbeitern oder auch der emotiven Entlastung dient, ist kaum noch mit der Kommunikation zwischen Organisationen und der Kommunikation mit der Organisationsumwelt zu vergleichen“. (Six, 1995)

Wurde bereits in der klassischen Organisationswissenschaft Kommunikation als wichtiges Bindemittel für Organisationen erkannt und so bezeichnet, finden wir in der Postmoderne Konzeptionen, in der Organisationen als sozial komplex dynamisches System aufzufassen sind. So kann aufgezeigt werden, „dass unter postmodernen Gesichtspunkten nicht mehr die für modernes Management so wichtigen Ziele und Entscheidungen als zentraler Theoriefokus gelten, sondern Diskurse und die mit ihnen unmittelbar verbundenen Frage der organisatorischen Informations- und Kommunikationsprozesse“. (Görres, 1999)
Sprachverwendung und Weltsicht der Moderne und Postmoderne sind z. B. nicht nur in der Psychotherapie differenzierend und different (vgl. Poimann, 1996), sondern zeigen allgemein eine Orientierung weg von abstrakten Konzepten hin zum individuellen Erleben und Gestalten. Nicht von ungefähr stellt K. Sprenger, der als einer der profiliertesten Führungsexperten Deutschlands zählt, die Forderung, Führung komplett neu zu denken, unter den Buchtitel „Aufstand des Individuums“ (Sprenger, 2000).
Management heißt indessen, die Motive und Erwartungshaltungen der an einer „Entscheidung Beteiligten sowie der von ihr Betroffenen aufzunehmen und diese in der Entscheidung zusammenzuführen. Es geht nicht um die fortlaufende Anpassung von Zielen, sondern um die Anpassung von Entscheidungen auf sich ändernde Erwartungshaltungen. Und auch nur so ist es zu verstehen, dass gerade in Zeiten, die aber nicht von Kontinuität, Kausalität und Stabilität geprägt sind, die Zukunft von Organisationen maßgeblich durch die Qualität der getroffenen Entscheidungen bestimmt wird.“ (Heinl, 1996). Nur so lassen sich im obigen Sinne Qualitätsmanagement und deren dafür relevante kommunikative Aspekte verorten. Nach Kurt Levin sei nichts praktischer als eine gute Theorie, so dass das Folgende Kommunikation begreift als eine pragmatische Herangehensweise und zum Teil konkrete Handlungsanweisung im Qualitätsalltag. Diese Entscheidung für die direkte Kommunikation hat den Vorteil, dass jeder einzelne ohne Umschweife damit beginnen kann, unabhängig davon, ob er Leute findet, die mit ihm am gleichen Strang ziehen. Entscheidungen, wie jeder persönlich seine Kommunikation gestaltet, liegen also alleine bei ihm selbst. Bei dieser Entscheidung ist jeder absolut autonom. Dass Kommunikation im Sinne von Kausalität keine sichere Wirkung zu produzieren vermag, sollte sich mittlerweile ohnehin herumgesprochen haben.


2. Propädeutische Überlegungen

O. Neuberger (1996) hat in prägnanter, knapper und überzeugender Weise im Buch „Miteinander arbeiten - miteinander reden“ zusammengefasst, was an Grundlagenwissen und Grundsätzlichem über Kommunikation in der Arbeitswelt gewusst und gekonnt werden sollte. Dieses Grundwissen soll hier nicht reproduziert werden.
Kommunikation lässt sich im Qualitätsmanagement nicht auf den eingängigen Satz „wer sagt wann was zu wem?“ reduzieren. Kommunikation in einer Organisation, die QM betreibt, wird über kurz oder lang ein integraler Bestandteil eines umfassenden Informationsmanagements sein müssen, in dem Kommunikationsmanagement nur ein Teil bewusst und systematisch betriebener Interaktionen sein kann. Dabei wird nicht nur die neue Informationstechnologie Einfluss finden müssen, sondern ebenso althergebrachte Kenntnisse der Gesprächsführung, Behandlungsstrategien, Diskurs- und Konfliktkultur sowie Informationsflussdarstellung und Kommunikationsnetzwerkanalysen. Dabei sollte nicht vergessen werden, dass QM eine neue Sprache ins Krankenhaus bringt, eine eigene Terminologie die die Vielsprachigkeit des Deutschen um eine weitere Variante ergänzt.

Dabei soll das Missverständnis, dass Kommunikationsmanagement und Gesprächsführung nur Zeit koste, von Anfang an ausgeräumt werden. Ebenso wenig wie Gesprächsführung Psychotherapie darstellt, bedeutet Wissen um kommunikative Strukturen und Aktivitäten noch lange nicht, dass man sie auch im Alltag, insbesondere unter Alltagsstress, auch tatsächlich umsetzen kann. Letzteres erfordert Training, Übung und Erfahrung. Im Einzelgespräch wie in Gruppen-prozessen treten häufig Grundmuster auf, die einer effektiven und effizienten Herangehensweise entge-genstehen. So sind die im Projektmanagement bekannten „Todsünden“ wie „Schuldzuschreibung“, „Ursachenvermutung“ und „rasche Lösungsvorschläge“ das Ende einer guten Projektarbeit, bevor sie überhaupt begonnen hat, wobei diese Störfaktoren über sprachliche Strukturen sehr wohl in den Griff zu bekommen sind (vgl. Poimann & Schuster, 2001).

Was ist nun das Grundlegende der Kommunikation im QM? Lassen sie es knapp in einem dreifunktionalen Modell der Kommunikation darstellen:

Die Gewinnung authentischer Information ist die absolut notwendige Voraussetzung für kooperatives Arbeiten, das effektiv und effizient sein soll. Wenn man von falschen Informationsbasen ausgeht, um darauf gemeinsame Projekte und Arbeit zu gründen, lässt sich das Ergebnis ohne viel Propheterie leicht vorhersagen. So ist die Gewinnung von authentischer Information in der Anfangsphase, die Eruierung der Motivationslage von Mitarbeitern, Vorgesetzten, von Partnerorganisationen etc. genauso relevant wie das Wissen um die Position von Verhandlungspartnern, zukünftigen Vertragspartnern oder von zu moderierenden Konfliktparteien. Die Technik einfacher Fragen ohne persönliche Vor-annahmen (s. Idiolektik) zur Gewinnung von authentischer Information ist dabei relativ einfach zu handhaben, wird jedoch häufig nicht praktiziert (Poimann & Schuster, 2000).
Die zweite sehr wichtige Funktion ist Eingehen auf die jeweilige Situation des Gesprächspartners und das Entwickeln und Aufrechterhalten einer konstanten verlässlichen Beziehung, nämlich Kooperation, Transparenz und Qualität, d. h. auch einer Qualität des Miteinanders, einer Qualität des Vertrauens und einer Qualität des Menschlichen am Arbeitsplatz. Dies erläutert vielleicht die Bedeutung der Kommunikation im Rahmen des QM als eine kritische, konstruktive, nicht eine Form des Disputierens im Sinne einer Eristischen Dialektik Arthur Schopenhauers (1983), in der es darum geht, um jeden Preis Recht zu behalten.
Auch Beeinflussung und Verhaltensmodifikation, der letzte Punkt des dreifunktionalen Kommunikationsmodells, fordern den verschiedenen Kommunikationspartnern gegenüber eine förderliche Grundhaltung.

Jede Form der direkten und zum Teil der indirekten Kommunikation lässt sich in
drei grundlegende Formen der sprachlichen Interaktion aufgliedern, die hier dargestellt werden. Jede dieser drei Kategorien, das heißt Rhetorik, Dialektik und Idiolektik, hat ihren ganz speziellen Einsatzbereich im Rahmen des QM.

Sie unterscheiden sich voneinander grundlegend. Die Ziel-richtung und Inhalte der einzelnen Kate-gorien als auch der ihnen jeweils wesent-lich innewohnenden interaktiven Dynamik stellen sich anders dar. Rhetorik meint in diesem Zusammenhang all die sprachlichen Mittel, die eingesetzt werden, um Tatsachen darzustellen, Information zu vermitteln, Sachverhalte darzustellen etc. Die Dynamik ist in diesem Fall vom Sprecher auf das Auditorium oder den einzelnen Zuhörer gerichtet, wobei die Einflussnahme des Sprechers sehr stark ausgeprägt ist, da er über alle Aspekte wie Inhalt, Darstellung desselben, Tempo, Zeitverlauf etc. nahezu uneingeschränkt bestimmen kann.

In der Dialektik, die z. B. Rupert Lay (1987) im Untertitel seines Buches „Dialektik für Manager“ als Methode des erfolgreichen Angriffs und der Abwehr kennzeichnet, geht es nicht mehr um sachgerechte Information, sondern Auseinandersetzung, um Diskussion, um Argumentieren, Diskurs und Debatte. Die Dynamik ist im besten Falle ausgeglichen, d. h. die teilnehmenden Parteien haben gleiche Redeanteile, der Informationsfluss ist weniger unidirektional, sondern ist hin- und herwogend, wobei zunächst unerheblich ist, ob als Ergebnis wirklich ein Konsens oder eine Synthese zustande kommt oder die unterschiedlichen Auffassungen noch deutlicher werden. Dialektische Situationen im QM sind häufig anzutreffen, und es ist wünschenswert, diese als produktives Element zu gestalten und nicht in „endlosen Diskussionen zu versinken“.

Die Idiolektik (vgl. Poimann, 2000) als dritte Kategorie, die damit den Werkzeugkasten der grundlegenden kommunikativen Techniken beschließt, ermöglicht es, Information zu gewinnen. Der aktiv Fragende sorgt durch die Art und Weise, wie er Fragen stellt, dass es dem Befragten ermöglicht wird, möglichst authentische Information beizutragen. Demzufolge ist die beobachtende Dynamik ein Informationsfluss vom Befragten zum Frager und im Idealfall ebenso unidirektional, wie die optimierte Informationsvermittlung im Falle der Rhetorik, lediglich in der umgekehrten Richtung. Das Wort Idiolektik ist abgeleitet vom Begriff Idiolekt, der so definiert wird:

„Die Sprachmuster, die eine Person verwendet inklusiv all ihrer phonetischen, grammatikalischen und die Wortwahl betreffenden Vorlieben. Ein Sprecher kann im Rahmen seines Idiolektes verschiedene Sprachstile haben, wobei er jeweils eine Version seiner Sprachmuster für einen bestimmten sozialen Kontext einsetzt. Darüber hinaus bilden die verschiedenen Idiolekte einer Gruppe von Sprechern, sei dies nun regional oder einer sozialen Schicht, einen bestimmten Dialekt.“ (Encyc. Brit.)


3. Implementierung von Qualitätsmanagement

Im Folgenden werden weiter ausdifferenzierte Kommunikationsmittel und -techniken vorgestellt, die in den fünf Phasen der Imple-mentierung des QM in Gesundheits-organisationen (GeOrg) notwendig und zweckmäßig sind.

Die fünf Phasen unterliegen in der Trennung voneinander eher einer virtuellen Abgrenzung, haben sich aber in der konkreten Einführung von QM in verschieden großen Organisationen in dieser Form bewährt. (vgl. Poimann, 2001)

Erste Phase: Einführung des Qualitätsmanagements:

Ganz am Anfang, d. h. eigentlich vor Beginn der eigentlichen Implementierung, gibt es vorrangig drei Ziele:

Eines der wichtigsten kommunikativen Mittel der frühen Einführungsphase sind Gespräche, und zwar in der Regel Vier-Augen-Gespräche. Erfahrene Protagonisten im QM sind sich darüber einig, dass in der Einführungs- und Aufbauphase des QM-Systems die direkte Kommunikation, zum Großteil unter vier Augen, ausschlaggebend für den Erfolg und die Umsetzung des QM ist. Nagorny (1998) spricht von 80 % der Tätigkeiten im ersten Jahr, die Vier-Augen-Kommunikation betreffen. Ähnliche Bedeutung wird der Kommunikation von Qualitätsmanagern an großen Krankenhäusern zugeschrieben. Nach Angaben der Qualitätsmanagerin M. Ernst wäre am allgemeinen Krankenhaus in Wien die Einführung des QM nahezu an kommunikativen Barrieren gescheitert (3. Deutscher Qualitätstag im Gesundheitswesen, Frankfurt 1999). Auch der Qualitätsmanager im Klinikverbund Augsburg R. Schaar (2000) weiß über kommunikative Schwierigkeiten im QM zu berichten. Diese großen Gesundheitseinrichtungen sind stellvertretend für die sich fast mit Sicherheit einstellende Problematik am Beginn des QM. Aus diesem Grund ist es in dieser Phase besonders wichtig, via authentischer Informationen einen guten Überblick über den status quo zu erhalten und gleichzeitig auch Leute in ihrer Motivationsbasis zu festigen und eine Vertrauensbasis aufzubauen, die für eine Kooperation im QM wirbt. Die Idiolektische Methode zeichnet sich in dieser Phase als das dafür geeignete Instrument aus, ganz im Sinne der Dreifunktionalität, um in der Kommunikation eingesetzt zu werden und zu wirken: authentische Information erhalten, Vertrauen schaffen, Verhalten modifizieren.
Ähnlich wie adäquate interaktive Techniken im Umgang mit dem Einzelnen ist es notwendig, in der Einführungsphase in Gruppen adäquat zu moderieren und dazu das notwendige Handwerkszeug zu beherrschen. Auch hier geht es in der Anfangsphase zunächst um Gewinnung von authentischer Information, die es ermöglicht motivational zu arbeiten. Folgende Fragen und Themenbereiche sollten angegangen werden:
Welche Ideen gibt es, die man umzusetzen kann? Welche Vorschläge gibt es zur Verbesserung? Könnten diese umgesetzt werden? All das sollte in der Anfangsphase nach den bekannten Erfolgskriterien des QM´s erfolgen, nämlich kleine, einfache, kurze Projekte einleiten, die sich erfolgreich abschließen lassen.

Andererseits ist es äußerst wichtig, bei der Vermittlung von Informationen über QM auf häufig anzutreffende Missverständnisse und Sprachverwirrung Rücksicht zu nehmen und gut vorbereitete Präsentationen durchzuführen. Nur so ist es möglich, Ideen und Konzepte der Organisation an die Einzelnen heranzutragen, ohne Widerstände zu produzieren. Dafür sind Grundkenntnisse und Grundfertigkeiten der Präsentation notwendig und in der Regel eine Schulung angesagt. Unter den vorgenannten Voraussetzungen lässt sich dann auch eine Kick-Off-Veranstaltung so umsetzen, dass sie erfolgreich den Markstein im Alltag einer Organisation darstellt, die Mitarbeiter aufrüttelt und sie aktiviert, ein QM-System aufzubauen. Trotz allem wird es nicht ohne stringentes Verhandeln abgehen, das vor allem im Vorfeld stattfinden muss, um zu verhindern, dass sich regelrechte Widerstandsnester bilden oder Aussitzstrategien konsequent durchgehalten werden. Auch Verhandeln soll und muss gelernt werden.

Bestimmte Grundsätze sollten dabei prinzipiell eingehalten werden. Es empfiehlt sich auch hier, die Qualitätsmanagementbeauf-tragten im QM adäquat zu schulen, so dass es möglich ist, in der Regel auf realistischen Vorurteilen beruhende Fehl-einschätzungen auszuräumen, ohne z. B. bei den Gesprächspartnern einen Ge-sichtsverlust zu produzieren. So ist es letztlich möglich, Leute, die dem QM skeptisch oder äußerst kritisch gegenüberstehen, dafür zu aktivieren.

Zweite Phase: Aufbau des QM-Systems

In der zweiten Phase kommt es zum echten Aufbruch der Organisation, in der eine Vielzahl von Mitarbeitern in Aktivitäten für Qualitätsarbeit integriert werden. In dieser Phase ist der top-down-Ansatz zwingend, d. h. Anleiten und Koordinieren muss vom Management so durchgeführt werden, dass es durch Beispiel und Engagement der Führungsmannschaft und des Topmanagements klar wird, dass QM unbedingt gewünscht und gefordert ist. Insbesondere dem Führungsaspekt kommt in dieser Phase besondere Bedeutung zu.

QM lebt in dieser Phase zu großen Teilen von Gruppenprozessen, für die es geeignete Moderatoren auszubilden gilt. In den einzelnen Qualitätsteams, Zirkeln etc. findet interdisziplinäre Gruppen-arbeit statt, die ihre ganz besonderen Herausforderungen aufweist. Führen und Gruppenleiten im QM mit meist inhomo-genen Gruppen, was Hierarchie, Ausbildung, Sprache und Wissensstandards betrifft, bedeutet nicht nur, qualifiziert leiten zu können, sondern auch über entsprechende Gruppenprozesse und Gruppendynamik Bescheid zu wissen.

Verschiedene Konzepte über Gruppenentwicklung sind sich alle darüber einig, dass in der Regel vier trennbare Phasen auszumachen sind: Erst eine Orientierungsphase der Mitglieder, danach eine Phase der Auseinandersetzung, in der dritten Phase Zueinanderfinden und Regelungen aufbauend, um letztlich in der vierten Phase gute Leistungen kooperativ zu erbringen. Es gibt Konzepte, in der die dritte Phase über adäquate Gruppenführung und Leitung schon zum Teil in die erste Phase einge-bracht werden kann und so rascher ein leistungsstarkes Team entsteht.

Eine gute Gruppenleitung ist in der Lage, die einzelnen Phasen zu differenzieren und adäquat mit der Dynamik und dem Verhalten der Mitglieder in diesen Phasen umzugehen. Neben guten Formen der Moderation sind konsequente kooperative Formen des feedback-Gebens notwendig und Erfahrung im Konfliktmanagement. Es geht darum, Konflikte rechtzeitig zu erkennen und adäquat zu behandeln.

Führen heißt zunächst Festlegen, mit welchem Stil, mit welcher Methodik geführt wird und welche Führungsaufgaben zu erfüllen sind.

Die Diskussion, welcher Führungsstil der Bessere ist, ist sicher zugunsten eines situationsbezogenen Führungsstils entschieden. Führungstechnisch sind beim einzelnen Mitarbeiter Fähigkeiten und Einsatzbereitschaft zu berücksichtigen, sowie bei Gruppen die entsprechenden Gruppen-phasen. Eine Rolle spielen sollte, zu welchem Zeitpunkt welche Form von Führungsstil Anwendung findet. Management, Führung und Leitung ist im QM wesentlich als koordinative teambezogene Aufgabe vor allem im QM gefordert, die im Routinealltag zur Wertschöpfung und zur Integration des QM´s zu leisten ist.

Speziell Gruppenleitung bedeutet auf verschiedenen organisatorischen Ebenen eine differenzierte Form der Moderation durchzuführen. Es ist ein großer Unterschied, ob man eine Steuer- und Lenkungsgruppe moderiert, einen Qualitätszirkel des QM-Teams oder eine Arbeitsbesprechung auf einer Station.

Moderationstechniken in der zweiten Aufbauphase des QM fordern ein Minimum an Grundausbildung, steuerbare Vorgaben, Standards und Übung, um Qualitätszirkel über Höhen und Tiefen zu Ergebnissen zu führen.

Vor allem der Umgang mit inadäquaten Verhaltensweisen, z. B. Schuldzuweisungen, Ursachen-vermutungen, vorschnellen Lö-sungsangeboten, profilneurotischen Mitarbeitern oder Mitarbeitern, die sich schwer aus der Reserve locken lassen, sind eine Herausforderung an jeden Moderator. Speziell bei sich anbahnenden Konflikten ist es notwendig, diese rasch zu erkennen, um Gegenmaßnahmen einsetzen zu können, d. h. zu erkennen, auf welcher Eskalationsstufe sich ein Konflikt befindet, inwieweit die beteiligten Konfliktparteien bereits eingestiegen sind, welche der drei grundsätzlichen Lösungsmöglichkeiten, nämlich Verhandlung, Schiedsspruch oder auskämpfen lassen, in der jeweiligen Situation am sinnvollsten sind. Vor allem ist es wichtig zu unterscheiden zwischen Problemen und Konflikten.
Probleme kennzeichnen sich durch einen Spannungszustand zwischen einer momentanen Ist-Situation und einem geplanten Soll-Zustand und sind meistens relativ einfach über hergebrachte Problemlösungsheuristiken zu bearbeiten und zu lösen.

Mitarbeitermotivation lebt von den drei kleinen f´s, nämlich finales Denken, fascination und feedback,(vgl. Müller, K., 1998) Als Hinweis mag zum Einsatz von feedback hier noch gelten, dass es ein Unterschied ist, ob das feedback auf gleicher Ebene im Team oder von oben nach unten gegeben wird oder aber feedback an die Vorgesetzten gegeben werden muss. (vgl. U. König, 2000)
Grundsätzlich sind verschiedene Strategien und Vorgehensweisen notwendig. Des weiteren sind in der Aufbauphase von QM eine Reihe von Kommunikationstools im Routineeinsatz angesagt, die üblicherweise im Personalmanagement Einsatz finden, neben Motivationsgesprächen, auch Gespräche zur Delegation, Kritikgespräche etc.

Dritte Phase: Interne Überprüfungsverfahren

Nachdem das QM-System in wesentlichen Teilen realisiert wurde, gilt es auch bereits während der Implementierung, intern zu überprüfen, inwieweit ein funktionierendes QM-System besteht. Dazu gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, von denen hier einige exemplarisch aufgeführt werden.

Grundlegend sind eine Informationsfluss- uns Kommunikationsnetz-Analyse im Unternehmen, z. B.:
Wie funktioniert der Informationsfluss im Unternehmen z. B. anhand der technischen Voraus-setzungen wie Telefon, Intranet, Rufanlagen, Postanlagen etc.

Eine Analyse der Informationsflüsse sollte sowohl offzielle, offiziöse und paraoffizielle Verbreitungswege berück-sichtigen. Eine Informationsflussdarstellung wäre auch anhand von Netzanalysen oder durch Matrixdarstellungen machbar.

Die häufigste Form interner Überprüfungsverfahren ist das interne Audit. Interne Audits stellen keine geringe kommunikative Herausforderung dar.
Zum einen findet ein Überprüfungsverfahren statt, d. h. was ist tatsächlich vom geforderten Qualitätsanspruch her umgesetzt worden, ggf. besteht Konformität zur Norm, d. h. was ist von zu fordernden Qualitätssystemen umgesetzt worden, z. B. ISO 9001 und der KTQ®.
Zum anderen soll die nach außen gelebte Haltung des internen Auditors im Audit dazu führen, dass Mitarbeiter nicht demotiviert werden, sondern bereit sind, eine Fehlerkultur zu pflegen, aus Fehlern zu lernen und ihre Organisation weiter zu verbessern.
Es ist wichtig, gute Fragetechniken zu entwickeln, die kooperativ und kollegial Ist-Situationen authentisch zu Tage fördern.
Für das interne Audit gibt es in der konkreten und erfolgreichen Durchführung verschiedene kommunikative Aspekte:

Vierte Phase: Externe Darlegungsmöglichkeiten

Ein wichtiger Meilenstein im Qualitätsaufbau und Management einer Organisation ist die Darlegung geleisteter Qualität für die Darstellung nach außen und der Erwerb entsprechender Bestätigung, d. h. z. B. ein DIN EN ISO Zertifikat (vgl. Meier, U. und Poimann, H., 2001).

Für die dazu notwendige Berichterstellung sind eine Reihe koordinativer und kooperativer Tätigkeiten notwendig, die wieder spezielle kommunikative Fertigkeiten ver-langen. Eine Reihe von Rahmenbedingungen sind zu berücksichtigen: es muss geregelt werden, wer zuständig ist für die Sammlung der einzelnen Daten, es muss die Organisationsgröße berücksichtigt werden, Koordination verschiedener parallel arbeitender Mitarbeiter. Es muss eine einheitliche Zusammenfassung der Daten und Inhalte geben, in der der Auditor als zukünftiger Kunde betrachtet wird und seine arbeits-, d. h. auditbezogenen Interessen mitberücksichtigt werden, insbesondere auch eine klare Sprachfestlegung und Sprachregelung in einer organisationsintern einheitlichen Terminologie.

Die Form, in der eine Berichterstellung erfolgt, ist wesentlich. Die großen Systeme, die gegenwärtig im Krankenhaus und in Praxen eingesetzt werden, nämlich die ISO Zertifizierung und das EFQM-Assessment, die KTQ®-Zertifizierung und die Akkreditierung nach JCIA legen jeweils ihren eigenen Sprachstil und ihre eigene Terminologie, Beispiele usw. fest (vgl. Poimann et al., 2001, Neurotransmitter).

Eine besondere Aufgabe und Herausforderung stellt die Visitation (site visit) dar. Im ISO-Zertifizierungsaudit, im EFQM-Assessment, in der KTQ®-Visitation bedeutet das, wie gehe ich adäquat mit den jeweiligen „Prüfern“ um. Auf der anderen Seite ist es notwendig, dass auch ausgebildete Visitoren, Assessoren, Auditoren etc. ein adäquates Auditverhalten an den Tag legen. So fordert z. B. die KTQ® von ihren Visitoren ein u. a. festgelegtes professionelles Verhalten vor Ort.
Alle diese Verhaltensweisen werden im Visitorentraining der KTQ®, das über eine Woche abläuft, ausführlich trainiert und im Begleitassessment sowohl während der Trainingsphase als auch in der realen Ausführungsphase wiederholt bewertet.
Alle kommunikativen Fertigkeiten werden weiter ausdifferenziert. Hier sei nur der vierte Bereich „Interne Kommunikation im Visitoren-team“ weiter aufgegliedert:

4. Interne Kommunikation
• effektiver Informationsaustausch
• kollegialer Abgleich der Bewertung
• Konsensfindung
• kollegialer Dialog

Fünfte Phase: Aufrechterhaltung des Systems

Es zeigt sich, dass nach erfolgreicher Absolvierung der externen Darstellung einer Gesundheitsorganisation und nach Erhalt einer entsprechenden Bestätigung von außen, z. B. feedback-Bericht beim EFQM-Assessment oder ein DIN EN ISO Zertifikat 9001 bzw. ein Zertifikat der KTQ®, in der Regel nach kurzer Begeisterung, die Bestrebungen das QM-System mit viel Schwung weiterzuführen, sehr rasch zum Erliegen kommen. Jetzt beweist eine gute Führungsmannschaft durch geeignete Maßnahmen, die Motivation und Qualitätsarbeit aufrecht zu erhalten. Insbesondere kommunikativ ist es wichtig, in der Leitungsgruppe, in Projekten und im Management beim Umgang mit Beschwerden und Belobigungen auf die jeweiligen Gruppen adäquat einzugehen.
Ein funktionierendes Qualitätsmanagement wird ein systematisches Kommunikationsmanagement eingeführt haben, was sich natürlich im Sinne eines PDCA-Cyclus darstellen lässt.

Kommunikationsmanagement ließe sich analog zu Qualitätsmanagement definieren als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Lenkung und Leitung einer Organisation bezüglich der Kommunikation“, d. h. aufbauend auf eine vorhandene Kommunikationsstruktur im Krankenhaus, die durch Kommunikationswege, Kommunikationstechnik, Kommunikationsregeln und eine bestehende Hierarchie (formell/informell, vertikal/horizontal) vorhan-den ist.
Dazu kommen Voraus-setzungen wie Mitarbeiter-bereitschaft, Zeiten und Örtlichkeiten etc., sowie eine bestehende Kommunikationskultur z. B. mit verbindli-chen Regeln, einer Streit-kultur, die zwischen Sach-lichem und Persönlichem trennen kann, Beschwerdemanagement, Verbindlichkeiten, Ergebnisse sind für jeden transparent einsehbar, die Kommunikation erfolgt regelmäßig im adäquaten Zeitrahmen, berufsübergreifend, gleichberechtigt, dazu notwendige Schulungen. In dieser Weise systematisch betrachtet und angegangen, können kommunikative Anforderungen und Probleme in adäquater Weise gelöst werden.

Elemente einer optimalen Kommunikation könnten somit als Zielvorstellung dienen, die dann entsprechend umgesetzt im Sinne des PDCA-Cyclus auch überprüfbar wird und weiterent-wickelbar. So könnte z. B. die Anzahl der personellen Begegnungen und Gesprächssituationen wie zum Beispiel allgemeine Stationsbesprechungen, Sprechstunden, Qualitätszirkel, Assistentenbesprechungen, Visite, Mitarbeitergespräche, Klinikkonferenz, Röntgenbesprechungen etc. erfasst werden und entsprechend der allgemeinen Qualitäts- und Krankenhauspolitik bewertet und entsprechend strukturiert werden.
Die Kommunikationsprozesse sind dabei in ein umfassendes Informationsmanagement eingebettet, d. h. in einem modernen Organisationssystem, z. B. eines management by processes, (s. Abbildung) besteht ein Informationsmanagementprozess als Supportprozess.

Ein Informationsmanagementprozess, der in systematischer Form den Bedarf an Information ermittelt, entsprechend selektiert, plant, die Durchführung monitort, evaluiert und über Reviews den Prozess insgesamt steuert. Inhaltlich wird dieser Informations-managementprozess folgende Berei-che abdecken müssen, nämlich Wissensmanagement, PR-Maßnahmen, Logistik, Kommunikation und Informa-tionstechnologie. Eine ausführliche Darstellung eines Informationsmana-gementsystems muss an anderer Stelle erfolgen.

Im Prozessmanagement, egal ob bei Projektarbeit oder in einzelnen kontinuierlichen Prozessgruppen, sollten adäquate kommunikative Mittel Einsatz finden, z. B. ein prozessorientiertes Kommunikationssystem, das es erlaubt, ziel- und aufgabenbezogen zu arbeiten, Störelemente adäquat zu erkennen und an dafür vorgesehenen Stellen zu behandeln, nicht jedoch während der Projekt- und Prozessarbeit.

Bei adäquater Projektarbeit sind die weiter oben angeführten Störelemente für Gruppendynamik und Gruppenaktivität nochmals zu erwähnen, die auf der einen Seite dazu führen, dass es eine Reihe von Störungen im emotional-kommunikativen Bereich gibt, die ein kontinuierliches, systematisches Arbeiten behindern, sowie eine Reihe von Abweichungen, die die vorgegebenen Arbeitsweisen und Methodiken vergessen und ad hoc neue Lösungsmöglichkeiten einführen. Dafür sollte eine Kommunikation eingeführt werden, die für ein Projekt phasenspezifisch für jede einzelne Phase des Projektes adäquat als Instrument dient. So zum Beispiel ist zu Beginn der Projektarbeit, während Ideen und Möglichkeiten gesammelt werden, eine Diskussion obsolet. Andererseits ist in einer späteren Phase, wenn es um die Umsetzung von festgelegten Weg-Ziel-Plänen geht, nicht mehr notwendig, die Ausgangsbedingungen und möglicherweise noch andere Faktoren zu diskutieren, sondern dann sollte die Kommunikation eingesetzt werden, um effizient zu arbeiten.

Ein dafür geeignetes und erprobtes Kommunikationssystem stellt PROCO dar, das heißt „prozessorientierte Kommunikation“, die sicherstellt, dass die einzelnen Mitarbeiter mit Kommunikationsstrukturen und mit Kommunikationsmitteln arbeiten, die prozess- und zielbezogen sind, wobei sichergestellt ist, dass auftauchende Störungen und neue Ideen bewahrt werden und zu einem dafür vor-gesehenen Zeitpunkt be-arbeitet werden können.
Dieses Kommunikations-modell für Prozess- und Projektarbeit ist in kurzer Zeit von einer Arbeitsgruppe oder Projektgruppe zu erlernen und bietet ein stringentes Werkzeug einer funktionellen Kommunika-tion, unbefrachtet mit psychotherapeutisch-ideologischen Annahmen.

4. Erfolgsfaktoren des Qualitätsmanagements

Kommunikation wird dann erfolgreich sein, wenn man im Sinne von Qualitätsmanagement und ständiger Verbesserung die einzelnen Aspekte von Kommunikation plant, durchführt, überprüft und aus den Ergebnissen lernt und bereit ist, neue Erkenntnisse für das eigene Verhalten zu nützen.
Im Kommunikationsalltag, das heißt im Arbeitsalltag, geht eine Reihe von Informationen verloren. Wenn man nur aus didaktischen Gründen fünf einzelne Schritte, wie nebenstehend abgebildet, annimmt, gibt es von der Zielvorstellung, was man gerne möchte, was getan werden soll, was verändert werden soll, bis hin zur Umsetzung eine Reihe von Störpotentialen, die eine 1:1-Umsetzung verhindern.

Der erste Schritt ist, dass viele Dinge, die gemeint sind, in dieser Form nicht klar ausgesprochen werden, bzw. Hintergrundinformation, die mitgedacht wird, dem Gesprächspartner aber nicht bekannt ist, nicht ausgesprochen wird, und es kommt so zur ersten Informationsreduktion. Selbst wenn es excellent umgesetzt ist und ausgesprochen ist, heißt das noch lange nicht, dass es gehört worden ist, sei es, weil der Gesprächspartner nicht aufmerksam ist, sei es, weil es akustische Störfaktoren gibt, wie laute Geräusche oder ein Hörfehler des Partners. Im nächsten Schritt wird das Gehörte umgesetzt, und es ist gut möglich, dass es nicht verstanden worden ist, sei es, weil das Gehörte in einer Sprache und Terminologie gesagt wurde, die nicht bekannt ist und so nicht verstanden werden kann, sei es, weil die Konzepte zu komplex sind, sei es, weil es an Grundwissen fehlt. Nehmen wir an, es ist verstanden worden, dann heißt das noch lange nicht, dass es so auch gewollt wird – häufig wird erst dann, nachdem eine geplante Veränderung verstanden worden ist, das Widerstandspotential erst richtig aktiviert. Und auch für den Fall, dass etwas gewollt ist, gibt es eine Reihe von Bedingungen, die verhindern, dass es tatsächlich umgesetzt wird. Ob es, selbst wenn es gut umgesetzt wird, tatsächlich langfristig in einem vernetzten und komplexen System das Ergebnis zeigt, das wir gerne gehabt hätten, ist noch eine andere Frage. Aber wenn wir diese fünf Stufen der Informationsreduktion, das heißt der potentiellen Informationsreduktion, nur mit jeweils 10% Informationsverlust bzw. Effizienzverlust verstehen, dann kommt bei fünf Stufen maximal noch die Hälfte von dem heraus, was wir eigentlich gemeint haben. Im Sinne einer kritisch-konstruktiven Kommunikation wäre nun zu überlegen, wie die einzelnen Stufen optimiert werden können. Bei immer wiederkehrenden Missverständnissen dienen diese Stufen ausgezeichnet dazu, festzustellen, an welchen Stellen Verbesserungspotential am besten genutzt werden kann.

Auf jeder dieser Stufen gibt es eine Reihe von Fragen, die gut dazu dienen, primäre Missverständnisse auszuräumen.
R. Schaar (2000) nennt als bedeutsame Kommunikationsstörungen bei der Einführung von QM:

Er entwickelt daraus eine Reihe von Empfehlungen für QM-Multiplikatoren, z. B. die Sprache der Mitarbeiter verwenden und auf Qualitätsmanagement-Jargon und Fremdwörter verzichten; QM als Chance und Möglichkeit für die Zukunft darstellen und mitteilen, was bereits erreicht wurde; rechtzeitig über geplante Veränderungen informieren, alle Informationskanäle nützen, berufsgruppenübergreifende Ausbildungen und Veranstaltungen sowie interprofessionelle Besprechungen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass es, wo immer möglich, eine zielgerichtete Moderation geben soll, Besprechungen sollten konsequent durchgeführt werden und in einen Maßnahmenplan münden. Wichtig erscheint ihm, bei Konflikten eine konsequente Intervention mit den Mitteln der Thematisierung, der Moderation, der Mediation und letztlich die Entscheidung anhand verfügbarer Machtverhältnisse im Sinne eines Eingriffes, z. B. ein Machtwort sprechen etc., oder eines Schiedsverfahrens.

Was sind nun kritische Erfolgsfaktoren für die Kommunikation?

6. Zusammenfassung:

Das bedeutet für Gespräche, in guter Form Information erhalten, Information weitergeben und Information austauschen, das heißt in geregelter Art und Weise diskutieren und argumentieren; beim Präsentieren kommt es auf die adäquate Darstellung von Inhalten und die daraus gewonnene Überzeugung der Zuhörer an: beim Moderieren steht der richtige Umgang mit Gruppen und prozessorientierte Kommunikation im Vordergrund.
Die dafür geeigneten Methoden sind leider nicht nur über schiere Wissensvermittlung, z. B. durch Literaturstudium zu erwerben, sondern sind als praktisches Handwerkszeug zu erlernen. Sprache, als Instrument verwendet, erfordert demnach Wissen, Übung, Umsetzen und Erfahrung, damit sie als Werkzeug wirklich professionell Einsatz finden kann.
Speziell im Bereich der Gesprächsführung wird häufig noch angenommen, dass Alltagserfahrung und unbewusst gemachte Berufserfahrung schon genüge, um professionell zu kommunizieren. Spätestens deutlich wird es bei Gesprächen im Personalbereich in Form von Kritik-, Motivations- oder Delegationsgesprächen. Auch bei Beherrschung der entsprechenden kommunikativen Mittel und richtiger Auswahl der Methode für eine bestimmte Situation liegt die große Kunst der Kommunikation in der Zielauswahl, und damit in dem, was erreicht werden soll bzw. was erreicht werden kann. In vielen Bereichen sind die Dinge des Machbaren viel zu hoch angesetzt und die Zielselektion bzw. das erwünschte Ergebnis schlichtweg unrealistisch. Wunschdenken führt hier – wie in jeder anderen Form der Alltagsbewältigung auch – zum Scheitern. Kommunikative Kompetenz zeichnet sich in der Regel dadurch aus, dass im Rahmen einer kooperativen Grundhaltung kleine, erfolgreiche gemeinsame Ziele anvisiert werden. Über das so geschaffene Vertrauen und Selbstvertrauen ist weiteres möglich. Auch ausdifferenziertes Informationsmanagement und Kommunikationssysteme können eine kooperative Grundhaltung, Zivilcourage und Charakterstärke nicht ersetzen, und schon gar nicht erzwingen.

Literatur beim Verfasser.

Für die Autoren:
Dr. med. Dipl. Psych. H. Poimann
Facharzt für Neurochirurgie
Neurochirurgische Gemeinschafts-
praxis Drs. Poimann, Fröhlich, Popp
Haugerring 2, D-97070 Würzburg
email: poimann@neurochirurgie.com

Literaturliste

1. Duden, das Herkunftswörterbuch, Mannheim, 1989
2. Edelman, Tao der Verhandlungskunst, Kabel, 1999
3. Fischer R., Urbi W., Patton K., Das Harvard-Konzept, Campus Frankfurt, 1995
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13. Nagorny H. O., Praxisbeispiel Harzkliniken (Managementgrundlagen), Vortrag Bayer. Landesärztekammer, 4. Juli 1998
14. Neuberger O., Miteinander arbeiten-miteinander reden, Vom Gespräch in unserer Arbeitswelt, München, 1996
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17. Poimann H., How Can the ISO-Conzept Be Applied to Neurosurgery, in: Acta Neurochirurgica, 2001 (Supplement) 87: 197 bis 200, Springer Verlag, 2001
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19. Poimann H. / Schuster G., 2001, ProCo - Prozessorientierte Kommunikation im Qualitätsmanagement, 2001, unveröffentlicht
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21. QM-Systeme, Grundlagen und Begriffe DIN EN ISO 9000/2000, Deutsches Institut für Normung e.V., Beuth, Berlin, 2001
22. Qualitätsmanagement-Handbuch nach DIN EN ISO 9001:2000 für die neurologische Fachpraxis, Herausgeber BND, Huttenscher Verlag 507, Würzburg, 2001
23. Schaar R., Kommunikationsstörungen bei der Einführung von QM, Vortrag 21. Januar 2000, Bayer. Landesärztekammer München
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25. Six B, 1995, Kommunikationsprozesse in Organisationen, in: Greif/Höfling/Nicholson, Arbeits- und Organisationspsychologie, Weltz, 1995
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27. Sprenger K., Aufstand des Individuums, Campus Frankfurt, 2000
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