| Gabriele Schuster, Horst Poimann, Uwe Meier
Die Ernennung zur QM-Beauftragten (QMB) verändert das Berufsbild
einer Arzthelferin grundlegend. Im Rahmen des PQM-Neuro-Projektes
des Berufsverbandes Deutscher Neurologen (BDN) haben wir die jungen
Damen, die als QM-Beauftragte tätig sind, gefragt, welche Tipps
sie angehenden Kolleginnen mit auf den Weg geben würden. Die
Hinweise der QMBs, die wir Ihnen im Folgenden präsentieren
dürfen, haben wir ergänzt um die eine oder andere Erfahrung
aus der QM-Tätigkeit des Athene- und des Eddie-Teams.
Ein ganz herzliches Dankeschön geht an dieser Stelle an die
QMBs für Ihre Unterstützung!
1. Erwartungen des Praxisinhabers vor dem Arbeitsbeginn
als QMB erfragen und fixieren.
Vor Beginn der Tätigkeit als QMB empfiehlt es sich sehr, die
Erwartungen der Praxisinhaber zu erfragen, die diese an das QM-System
und „ihre“ QMB stellen.
Steht an oberster Stelle z.B. das Ziel, die Praxis zu verbessern
und Innovationspotential freizusetzen, muss die Planung der Implementierung
des Systems zunächst einmal auf der Durchführung von Verbesserungsprojekten
basieren. Der Aufbau der Dokumentation steht dann an zweiter Stelle
der Prioritätenskala. Ganz anders verhält es sich, wenn
die Praxisführung den Schwerpunkt auf die Erreichung des Zertifikates
legt und im Grunde gar nicht so viel verändern oder verbessern
möchte.
Im Rahmen der Implementierung eines QM-Systems kommt es bisweilen
vor, dass sich die Erwartungen der Praxisführung an die QMBs
verändern. Ein Protokoll über die Erwartungen der Praxisleitung
hilft, dies transparent und nachvollziehbar zu machen. Auch hilft
ein solches Gespräch, Erwartungen, welche die QMB nicht erfüllen
kann oder möchte, von Anfang an proaktiv und transparent anzusprechen.
Dies ist im Vergleich zu einem unausgesprochenen, prolongierten
Konflikt der günstigere Weg.
2. Zeit für QM durchsetzen
Die Einführung eines QM-Systems kann nur dann erfolgreich sein,
wenn wenigstens ein Minimum an Zeit dafür zur Verfügung
steht. Wie viel Zeit dies ist, wann diese erbracht werden soll und
wie diese vergütet wird sollte vor dem Start der Tätigkeit
als QMB geklärt sein. Fast alle QMBs machen zu Beginn ihrer
Arbeit die Erfahrung, dass das Ende der geplanten QM-Zeit für
den aktuellen Tag meist mit Worten eines Mitarbeiters beginn wie
„Ach, könnten Sie nicht mal eben…?“.
Prinzipiell stellt es überhaupt kein Problem dar, in schwierigen
Zeiten die Zeit für QM anderen Tätigkeiten zu opfern.
Im Gegenteil, bisweilen ist dies für die Sicherstellung der
Patientenversorgung sogar notwendig.
Wird es jedoch zu Regel (spätestens ab dem dritten Mal in Folge)
empfiehlt sich dringend ein strategisches Gespräch mit der
Praxisleitung, in dem nochmals hinterfragt wird, wie wichtig QM
tatsächlich für die Praxisführung ist, wie viel Zeit
in Wirklichkeit für QM zur Verfügung steht, wie viel in
dieser Zeit geleistet werden kann und wie die Verfügbarkeit
dieser Zeit sichergestellt werden kann. Das Gespräch sollte
protokolliert werden.
Dies ist im Vergleich zum unausgesprochenen Dahinschleppen nicht
erledigter QM-Tätigkeit mit abschließendem Konflikt wegen
nicht erfüllter Erwartungen der Praxisleitung die wesentlich
günstigere Vorgehensweise.
3. Herausfinden, was die Mitarbeiter wirklich wollen
Die erfolgreichste Strategie zur Motivation von Mitarbeitern (nicht
nur im QM) ist, herauszufinden, was den Mitarbeiter tatsächlich
interessiert und ihnen im Rahmen des QMs die Möglichkeit zu
geben, dieses zu realisieren. Im Folgenden einige Beispiele:
Einer Mitarbeiterin, die zwei Kinder hat, einen berufstätigen
Mann und gerade ein Haus gebaut hat, könnte es z.B. wichtig
sein, pünktlich nach Hause zu kommen. Sie ist eine der idealen
Kandidatinnen für einen (während der Arbeitszeit durchgeführten)
Workshop zum Thema „Vereinfachung der Arbeitsabläufe“
mit dem Ziel des Abbaus von Überstunden.
Eine Mitarbeiterin, deren Kinder gerade das Haus verlassen haben,
und die ein neues Tätigkeitsfeld sucht, ist prädestiniert
für eine Funktion als Projektleiterin oder eine Beauftragung,
z.B. zur Gerätebeauftragten.
Ein Mitarbeiter, der mit viel Leidenschaft Schach spielt, ist vermutlich
jemand, der Spaß an Strategieüberlegungen hat. Eine Mitarbeiterin
mit Geldsorgen wird bei einem Qualitätszirkel „neue Einnahmequellen
und Sparmöglichkeiten“ gerne mitmachen, wenn Beteiligungsmodelle
für die Mitarbeiter denkbar sind.
Weitere Beispiele sind denkbar.
Der günstigste Weg zur Motivation der Mitarbeiter, im QM mitzuwirken
ist es, herauszufinden, was die Mitarbeiter wirklich interessiert
(sogenannte „authentische Information“ zu erhalten)
und dem Mitarbeiter ein Angebot zu machen, wie er mit und im QM
dieses Interesse realisieren kann.
Der beste Weg zur authentischen Information sind offene Fragen (Fragen,
die nicht nur mit „ja“ und „nein“ beantwortet
werden können) und das interessierte Plaudern, z.B. in der
Pause oder zu anderen Gelegenheiten.
4. Moderationstechniken lernen
Im Rahmen der Einführung eines QM-Systems gilt es häufig,
Verbesserungsprojekte durchzuführen. Themen könnten z.B.
sein: „Wie können wir die Wartezeiten unserer Patienten
verringern?“, „Wie können wir Überstunden
abbauen?“, oder andere Fragen. Auch wird die Dokumentation
häufig in kleinen Gruppen gemeinschaftlich erarbeitet. Die
effiziente Leitung von Arbeitsgruppen kann im Rahmen von eintägigen
Moderationsschulungen, wie sie von vielen Anbietern, unter Anderem
auch der Athene-Akademie, angeboten werden erlernt werden. Die Investition
in das Training lohnt sich, da unter fachkundiger Moderation Arbeitsgruppen
schneller und mit mehr Spaß zu konsensfähigen, erfolgreichen
Lösungen kommen.
5. QM sollte Spass machen und die Arbeit erleichtern
Qualitätsmanagement sollte den beteiligten Mitarbeitern primär
die Arbeit erleichtern und Spass machen. Entsteht der Eindruck,
dass QM ausschließlich ein ungeliebtes Anhängsel ist,
liegt dies häufig daran, dass ausschliesslich fokussiert Aufgabenlisten
abgearbeitet werden, und nicht mehr darüber nachgedacht wird,
wozu die eine oder andere Sache eigentlich gut ist. Dann hilft nur
eines: Zurücklehnen und nachdenken, wie das QM-System so strukturiert
werden kann, dass es als sinnvoll erlebt wird, und ggf. einen Coach
hinzuziehen, der bereits mehrere QM-Systeme aufgebaut hat.
6. Delegieren
Einer der größten Fehler, den eine QMB machen kann, ist
es, die gesamte QM-Dokumentation selbst zu erstellen. Zum Einen
ist dies viel zu viel Arbeit für eine Person, und zum Anderen
ist die Identifikation der Mitarbeiter mit dem QM viel größer,
wenn jeder Mitarbeiter „seine“ Dokumente selbst erstellt
hat. Daher ist es ratsam, dass die QMBs nur die Dokumente selbst
erstellen, die einen Ablauf betreffen, an dem sie selbst beteiligt
sind, und so viel wie möglich zu delegieren, sofern dies im
Rahmen der Praxisstruktur möglich ist.
Beim Delegieren der ersten Aufgaben stellen alle QMBs fest, dass
einige Mitarbeiter zu ihren Tätigkeiten seit mehreren Wochen
„leider nicht gekommen sind“, „das gar nicht können“
oder auf andere Steine auf dem Weg zum Schreiben der gewünschten
Unterlagen stoßen und bisweilen mit Erleichterung auf diese
hinweisen.
Hier hilft freundliche Hartnäckigkeit und ein einfaches Prinzip:
Zweimal freundlich nachfragen, Hindernisse aus dem Weg räumen
helfen, und im Falle einer dritten Abfuhr ein angekündigtes
Gespräch mit dem Chef und der betreffenden Mitarbeiterin herbeiführen.
7. Delegationslisten
Delegationslisten helfen, den Überblick zu bewahren, welche
Tätigkeit an welchen Mitarbeiter delegiert wurde, und bis wann
die Aufgabe bearbeitet sein sollte. Dies verhindert auch, dass Aufgaben,
die sich als schwieriger als andere herausstellen, aus dem Blickfeld
geraten.
8. Widerstände
Ein wenig Gegenwind gehört zum Arbeitsgebiet einer QMB ebenso
dazu, wie der regelmäßige Umgang mit einem PC. Qualitätsmanagement
ist immer auch Veränderungsmanagement, und dies ist ohne Widerstände
nicht wirklich denkbar.
Im Wesentlichen kann man zwischen zwei Arten des Widerstandes unterscheiden:
Den offenen und den versteckten Widerstand.
Der offene Widerstand ist die Form von Gegenwind, die am Einfachsten
zu bewältigen ist. Entweder hat die Kollegin, von der die Einwände
kommen recht, dann kann in den Prozess korrigierend eingegriffen
werden. Oder der Mitarbeiter hat etwas falsch verstanden, dann kann
das Missverständnis aufgeklärt werden, notfalls auch in
Form eines Gesprächs mit der Praxisleitung.
Der Umgang mit verdecktem Widerstand ist wesentlich schwerer. Mitarbeiter,
die diese Variante des Widerstandes wählen, verhalten sich
offensichtlich sehr kooperativ oder neutral, setzen jedoch die übernommenen
Aufgaben nicht um oder bremsen die Motivation der Kolleginnen hinter
dem Rücken der QMB. Hier hilft ein proaktives Gespräch
mit der Kollegin oder gemeinsame Strategieüberlegungen mit
der Praxisleitung oder einem externen Coach.
9. Weniger ist mehr
Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, die für die Mitarbeiter
relevante Informationen enthalten, werden gerne in die Hand genommen.
QMBs, die zum ersten Mal ein QM-System implementieren, neigen häufig
zur Überregulierung. Dann entstehen Verfahrens- und Arbeitsanweisungen
in Menge, von denen nach kurzer Zeit nicht mehr nachvollzogen werden
kann, wozu sie notwendig sind. Hier ist weniger eindeutig mehr.
10. Die Praxisleitung extern auditieren lassen
Am Ende der Implementierung eines QM-Systems nach DIN EN ISO 9001
stehen die sogenannten „internen Audits“. Dies ist die
abschließende, interne Prüfung, ob das aufgebaute System
den Anforderungen der DIN EN ISO 9001 entspricht. Im Rahmen dieser
internen Audits muss auch die Praxisleitung interviewt werden. Dieses
Interview ist für QMBs, die die Funktion des internen Auditors
ausüben, häufig sehr schwer, da den Vorgesetzten gegenüber
eine Positionierung als interner „Prüfer“ nur schwer
gelingt. Hier hilft es sehr, in den ersten beiden Jahren eine externe
Person, z.B. die QMB einer anderen Praxis oder eine externe Organisation,
zum Audit der Praxisleitung einzusetzen.
Weitere Hinweise erwünscht!
Sollten Sie weitere Ideen und Hinweise haben, die angehenden QM-Beauftragten
die Arbeit erleichtern: Das Eddie-Team und das Team der Athen-Akademie
freut sich auf Ihren Anruf unter der Telefon-Nummer 03576 222434
und wird die besten eingehenden Ideen bei der nächsten Gelegenheit
(selbstverständlich unter Wahrung Ihrer Autorenrechte) gerne
auf dieser Page, sowie in den verschiedenen Publikationen unseres
Hauses, veröffentlichen.
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